7IOTAs k růstu organizace

"Money never starts an idea; it is the idea that starts the money."-William J. Cameron

P-mix, C-mix marketing mám hlavně přes reklamu. Nejmenovaný CEO

Marketingový manager v organizaci a jeho schopnost vedení a ovlivňování chodu firmy. Jaké jsou skutečné komepetence marketingového manažera ?

v Globální společnosti,
u Podnikatele,
v Lokální společnosti na rostoucím s trhu,
ve společnosti na klesajícím trhu.

Dle teorie by mělo mít marketingové oddělení pravomoce, kompetence a schopnosti tvořit a ovlivňovat strategii společnosti. Avšak často je role marketéra redukována na komuikaci nebo branding. Případě event management. Odborné funkce, jako například finanční oddělení nebo technické oddělení přebírají rozhodovací pravomoce v organizaci na základě osobního vnímání trhu.

Proč v ČR vedou společnosti právnici ?

Při jednání u klienta jsme byli dotázání proč v ČR je tak vysoké zastoupení právníků a finančních managerů v čele společnosti. Vždyť adaptace společnosti na nová očekávání klientů, spotřebitelů a zákazníků je klíčovým prvkem v konkurenčním boji. Je prokázáno, že orintace společnosti na klienta by měla určovat směr priority firmy. Odověď byla relativně jednoduchá, firmy
halvně řeší schopnost adaprovat se na neustále se měnící právní prostřdí a komplikované účetně daňové prostředí. Proto klientská, marketingová orientace je až na dalším místě. Máme naději, že budoucnost asaturace jednotlivých trhů zvětší potávku po komplexních marketingových a inovačních službách, které jsou dány trhem a nikoliv státními zásahy do chodu firem

Stupeň 5: Optimalitzace inovačního cyklu

Competition is based upon multi-firm networks. Collaboration between legal entities is routine to the point where advanced process practices that allow transfer of responsibility without legal ownership are in place. Trust and mutual dependency are the glue holding the extended network together. A horizontal, customer-focused, collaborative culture is firmly in place.

Stupeň 4: Aplikovaná inovace na aliance

The company, its vendors and suppliers, take cooperation to the process level. Organizational structures and jobs are based on process, and traditional functions, as they relate to the supply chain, begin to disappear altogether. Process measures and management systems are deeply imbedded in the organization. Advanced process management practices take shape.

Stupeň 3: Řízená činnost

The breakthrough level. Managers employ process management with strategic intent. Broad process jobs and structures are put in place outside of traditional functions. Cooperation between intra-company functions, vendors and customers takes the form of teams that share common process measures and goals.

Stupeň 2: Definovaná adaptace a inovace

Basic processes are defined and documented. Changes to these processes must now go through a formal procedure. Jobs and organizational structures include a process aspect, but remain basically traditional. Representatives from functions meet regularly to coordinate with each other concerning process activities, but only as representatives of their traditional functions.

Stupeň 1: Princip náhodilosti

Processes are unstructured and ill-defined. Process measures are not in place and the jobs and organizational structures are based upon the traditional functions, not horizontal processes. Individual heroics and “working around the system” are what makes things happen.

Často se však jeví, že se postupuje nenáhodile, existují oddělení, rozpočty a předpisy. Předpisy se však mění jednou za několik let a to hlavně tehdy vyžaduje-li to právní prostředí a nikoliv očekávání klientů.

Stupeň 0 (-1) Krádeže a kopírování

Primitivní přístup k růstu společnosti. Pravda osvědčený a pragmatický. Často za hranici zákona. Nicméně poškozená strana těžko prokazuje a brání svá práva. Probíhá různým způsobem, včetně přeplácení zaměstnanců, kteří berou riziko přenosu Know-how na sebe a odcházejí s daty a informacemi. Avšak výsledek je velmi dvousečný, kultura takové organizace je postižena jakmile příjde první malý problém. Kdo s čím zacchází tím také schází. Takové organizace jsou dlouhodobě impotentní přežít konkurenční boj a evoluci trhu. Zazáří jako komety a zase odejdou jinam.

Leadership

Aktivně podporuje, věří a povzbuzuje hodnotu a smysluplnost procesu, respektuje a účastní se procesu samotného

Strategie

Strategie je postavena na sladění procesu, který je klientsky orientován a slaďuje hodnoty společnosti, klientů, dodavatelů, investorů se schopnostmi zaměstnanců.

Struktura organizace

Neformální a formální mezi funkcemi horizontálními, organizační struktura pracuje s pracovními týmy s vlastnictvím mnoha procesů s jasně stanovenými pravomocemi a finančním rozhodováním.

Proces a procesy

Procesní postupy jsou definovány, dokumentovány a pochopeny. Většina zaměstnanců ve společnosti, nejenom ti zaměstnanci, kterých se to týká, hovoří procesní řečí

Lidé

Jsou schopní, školení a mají kapacitu pro multifunkční práci. Chápou cyklus učení a filozofii nekonečného zlepšování. Mají a získávají autoritu.

Systémy

Umožňuje sdílení informací a spolupráci mezi odděleními a týmy, mezi společností a dodavateli, mezi společností a klienty. Nehovoříme jen o IT systémech, ale také o personálních pravidlech a odměňovacích řádech.

Akcelerace inovačního cyklu s 7IOTAs

Přispíváme k vývoji produktů a služeb, pro společnosti a jednotlivce, kteří využívájí stávající zdroje jak finanční tak lidské k realizaci změny pravidelnými inovacemi.

Inovace procesů přináší další pracovní kapitál pro konkurenceschopnost a růst našich klientů.

Tvoříme aliance s odborníky a managerskými společnostmi k zavádění systematických inovačních procesů při řízení projektů a firem
Vlastní vyhledávání